2006年06月28日
◆未来の壁
ヒット商品応援団日記No76（毎週2回更新） 2006.6.28.
ここ1〜2年、全ての産業がサービス化されるに従って、「人」へのモチベーションアップの手法や仕組みが盛んに議論されてきた。つきつめていけば、違いという付加価値を最終的に産み出すのは「人」であると気づいたからである。それが、生産現場であれ、研究所であれ、勿論流通現場であれ、鉱物資源など持たない日本にあって唯一生産性と共に固有性という何事かを産み出すものこそ「人」であるということに行き着いた訳である。こうした人の成長を経営の中心においた企業の一つにダスキンがある。祈りの経営というユニークなポリシーをもつ企業であるが、その経営理念は人の本質をついた世界となっている。
「一日一日と今日こそは
あなたの人生が（私の人生が）
新しく生まれ変わるチャンスです
自分に対しては
損と得とあらば損の道をゆくこと
他人に対しては
喜びのタネまきをすること
我も他も（わたしもあなたも）
物心共に豊かになり（物も心も豊かになり）
生きがいのある世の中にすること 合掌 」（ダスキン祈りの経営理念）
さて、皆さんはこの経営理念をどう読み解かれるだろうか？ダスキン関係者であればその理念を自分の体験を交えながら話をすることだろう。私なら今風に置き換えると、養老孟司さんの「バカの壁」ではないが、自分の勝手な思い込みで決めつけていた「自分」を解き放ちなさいと。朝、目がさめたら新しい真っ白な紙にどのようにでも描けますよ、生まれ変われるチャンスですよ、と変われる自分であることを経営理念としてもっていると解釈している。毎朝、この経営理念を声を出し全員で確認し合っている会社である。40数年前に創業した当時のベンチャー企業であればこそ、こうした自ら変化を受け入れ変わることに躊躇しないエネルギーとアグレッシブさが必要であったのだと思う。しかし、40数年前も今も「変化」に対する受容に変わりはない。逆に、パラダイムの変革台風の中心に入っている現在こそ必要な経営であると思う。未来は茫洋とした先にあるのではない。今、変化し続けることの中にしかない。
今、個人化が進行し、ビジネスにおいても個人力の総和がビジネスの基礎となりつつある。米国では三千数百万人のフリーエイジェントが活動していると言われている。一昔前、”数パーセントの優秀な人間さえいれば会社は成長する”と言われてきた。実際、そうした数パーセントの人間によって伸びてきた事実もあった。しかし、今日そんな悠長な時代ではない。一人一人が戦力となって競争しており、社内の垣根を超えたプロジェクトやアライアンスといったビジネスが日常化している。個人＋個人という足し算ではなく、個人×個人という自乗倍の世界へと変化するのが人のもつ潜在資源力である。そして、ビジネスは継続であり、個人ではその発想力やアイディアに限界があり、チームという考え・単位が必要になっていると思う。いわゆるチームによる「協業」である。映画やオーケストラ、あるいは農業における協業にも例えられるが、それぞれが専門分野という役割を果たしながら、相互に刺激し合い高め磨き上げる仕事術である。こうしたチーム経営、プロジェクト、アライアンスに重要なことは、先ずは明快な目標・目的をもつことである。
ところで話をダスキンの経営理念に戻すが、「損と得とあらば損の道をゆくこと」とあるが、どういうことであろうか？今から30年ほど前、ダスキンは化学ぞうきんというヒット商品によって、本部＆加盟店というチーム経営が順調に回り始めたその時に、「損の道」を戦略的に採択したのである。次なる「変化」として、愛の店事業という「損の道」を創業者鈴木清一が提唱したのである。“ダスキンは、これからが本番。どのような損の仕方をして経営を広げていくか“私流に言えば、損という「未来投資」をどのようにしていくのか、という次なる経営目標・目的を明確にしたと理解している。そして、この事業によって、周知のダスキングループの経営の基礎ができたのである。ここから学ぶことは、個人の成長こそビジネス成長の第一歩との認識と共に、チームには常に「未来」という変化を取り入れ、更に「生まれ変わる」ことができるとする強い経営への意志だと思う。ところで、多くの人がワールドカップでの日本チームの戦いを見たと思う。変化＝未来を取り入れ続けるとは、中田英寿のいう「90分走り続けること」であり、「ボールを奪い勝つこと」である。ある意味で「損の道」、捨て身で闘った中田と言えると思う。ブラジル戦終了後、ピッチに一人仰向けに寝て涙していた中田の姿に、個人の成長とチーム経営という難しさを重ねて見てしまったのだが、皆さんはどう感じられたであろうか。中田英寿はどんな次なる未来を描くのか見守りたいと思う。（続く）
追記 ちなみにブラジル戦前日、中田は公式サイトに次のようなメッセージを寄せている。
・・・・・・・・・・・・
“全力でブラジルを倒しに行く”
これが俺がやるべき事であり、やれる事。
もちろん、これまでの2試合も、全力で相手を倒しにいったけれども、今度のブラジル戦は最低でも“2点差以上”で勝たなければならず、得点を取られないようにするという問題以前に、得点を取らないとどうしようもない。1-0で勝つような試合ではなく、もしかしたら3-4で負けてしまうかもしれない、そんな試合をしたいと思う。
ともかく、守らなければならないものは唯一
“誇り”
これまでの自分の人生の為に、これまでの自分に関わってきてくれた全ての人の為に、そして最後の最後まで、自分を信じ続けてくれているみんなの為に、すべてを尽くして戦ってきたいと思う!! この試合が最後にならないことを信じ続けて……。ひで （http://nakata.net/jp/hidesmail/hml277.htm）
追記 6月20日以前のブログをご覧いただく場合は下記のアドレスにアクセスください。http://remodelnet.cocolog-nifty.com/remodelnet/
ここ1〜2年、全ての産業がサービス化されるに従って、「人」へのモチベーションアップの手法や仕組みが盛んに議論されてきた。つきつめていけば、違いという付加価値を最終的に産み出すのは「人」であると気づいたからである。それが、生産現場であれ、研究所であれ、勿論流通現場であれ、鉱物資源など持たない日本にあって唯一生産性と共に固有性という何事かを産み出すものこそ「人」であるということに行き着いた訳である。こうした人の成長を経営の中心においた企業の一つにダスキンがある。祈りの経営というユニークなポリシーをもつ企業であるが、その経営理念は人の本質をついた世界となっている。
「一日一日と今日こそは
あなたの人生が（私の人生が）
新しく生まれ変わるチャンスです
自分に対しては
損と得とあらば損の道をゆくこと
他人に対しては
喜びのタネまきをすること
我も他も（わたしもあなたも）
物心共に豊かになり（物も心も豊かになり）
生きがいのある世の中にすること 合掌 」（ダスキン祈りの経営理念）
さて、皆さんはこの経営理念をどう読み解かれるだろうか？ダスキン関係者であればその理念を自分の体験を交えながら話をすることだろう。私なら今風に置き換えると、養老孟司さんの「バカの壁」ではないが、自分の勝手な思い込みで決めつけていた「自分」を解き放ちなさいと。朝、目がさめたら新しい真っ白な紙にどのようにでも描けますよ、生まれ変われるチャンスですよ、と変われる自分であることを経営理念としてもっていると解釈している。毎朝、この経営理念を声を出し全員で確認し合っている会社である。40数年前に創業した当時のベンチャー企業であればこそ、こうした自ら変化を受け入れ変わることに躊躇しないエネルギーとアグレッシブさが必要であったのだと思う。しかし、40数年前も今も「変化」に対する受容に変わりはない。逆に、パラダイムの変革台風の中心に入っている現在こそ必要な経営であると思う。未来は茫洋とした先にあるのではない。今、変化し続けることの中にしかない。
今、個人化が進行し、ビジネスにおいても個人力の総和がビジネスの基礎となりつつある。米国では三千数百万人のフリーエイジェントが活動していると言われている。一昔前、”数パーセントの優秀な人間さえいれば会社は成長する”と言われてきた。実際、そうした数パーセントの人間によって伸びてきた事実もあった。しかし、今日そんな悠長な時代ではない。一人一人が戦力となって競争しており、社内の垣根を超えたプロジェクトやアライアンスといったビジネスが日常化している。個人＋個人という足し算ではなく、個人×個人という自乗倍の世界へと変化するのが人のもつ潜在資源力である。そして、ビジネスは継続であり、個人ではその発想力やアイディアに限界があり、チームという考え・単位が必要になっていると思う。いわゆるチームによる「協業」である。映画やオーケストラ、あるいは農業における協業にも例えられるが、それぞれが専門分野という役割を果たしながら、相互に刺激し合い高め磨き上げる仕事術である。こうしたチーム経営、プロジェクト、アライアンスに重要なことは、先ずは明快な目標・目的をもつことである。
ところで話をダスキンの経営理念に戻すが、「損と得とあらば損の道をゆくこと」とあるが、どういうことであろうか？今から30年ほど前、ダスキンは化学ぞうきんというヒット商品によって、本部＆加盟店というチーム経営が順調に回り始めたその時に、「損の道」を戦略的に採択したのである。次なる「変化」として、愛の店事業という「損の道」を創業者鈴木清一が提唱したのである。“ダスキンは、これからが本番。どのような損の仕方をして経営を広げていくか“私流に言えば、損という「未来投資」をどのようにしていくのか、という次なる経営目標・目的を明確にしたと理解している。そして、この事業によって、周知のダスキングループの経営の基礎ができたのである。ここから学ぶことは、個人の成長こそビジネス成長の第一歩との認識と共に、チームには常に「未来」という変化を取り入れ、更に「生まれ変わる」ことができるとする強い経営への意志だと思う。ところで、多くの人がワールドカップでの日本チームの戦いを見たと思う。変化＝未来を取り入れ続けるとは、中田英寿のいう「90分走り続けること」であり、「ボールを奪い勝つこと」である。ある意味で「損の道」、捨て身で闘った中田と言えると思う。ブラジル戦終了後、ピッチに一人仰向けに寝て涙していた中田の姿に、個人の成長とチーム経営という難しさを重ねて見てしまったのだが、皆さんはどう感じられたであろうか。中田英寿はどんな次なる未来を描くのか見守りたいと思う。（続く）
追記 ちなみにブラジル戦前日、中田は公式サイトに次のようなメッセージを寄せている。
・・・・・・・・・・・・
“全力でブラジルを倒しに行く”
これが俺がやるべき事であり、やれる事。
もちろん、これまでの2試合も、全力で相手を倒しにいったけれども、今度のブラジル戦は最低でも“2点差以上”で勝たなければならず、得点を取られないようにするという問題以前に、得点を取らないとどうしようもない。1-0で勝つような試合ではなく、もしかしたら3-4で負けてしまうかもしれない、そんな試合をしたいと思う。
ともかく、守らなければならないものは唯一
“誇り”
これまでの自分の人生の為に、これまでの自分に関わってきてくれた全ての人の為に、そして最後の最後まで、自分を信じ続けてくれているみんなの為に、すべてを尽くして戦ってきたいと思う!! この試合が最後にならないことを信じ続けて……。ひで （http://nakata.net/jp/hidesmail/hml277.htm）
追記 6月20日以前のブログをご覧いただく場合は下記のアドレスにアクセスください。http://remodelnet.cocolog-nifty.com/remodelnet/
2006年06月26日
◆人力経営
ヒット商品応援団日記No75（毎週2回更新） 2006.6.25.
ここ1年程の間に相次ぐ経済事件が起きた。一連の耐震偽装事件、東横インの条例違反、ライブドア事件、村上ファンド事件、最近では社保庁による情報改ざん、シンドラーエレベーター事件もそうだと思うが、全ての事件に通底しているのが「経済合理性の追求」である。1990年代半ば、IT技術を活用した革新的なマーチャンダイジングやマーケティングによって、市場を一変させた企業、ブランドが相次いだ。例えば、ユニクロ、楽天市場、・・・・・・それぞれの企業が果たした役割は知っての通りである。そして、今遅れていた業界、市場において2000年前後の規制緩和を一つの契機としてこうした経済事犯が起きてきた。経済合理性の追求はどの企業においても当たり前のことであり、利益の最大化のためにこれからも必要な視座である。しかし、一見非経済的に見える戦略を採り高収益を上げている企業も実は多い。マスコミにとって、話題にならないテーマであり、取り上げることはまれである。彼らも、視聴率や販売部数という目標を持っているからと思う。結果、類似したテーマ、類似した事件、類似した人に集中し、ユニークな経営をしている企業が表舞台へと出てくることは少ない。
一見非合理的に見えるが、実は理にかなった企業に未来工業という会社がある。岐阜にある電設資材メーカーで製品点数は約16,000点と極端に多く、売れない製品を作りつづけている。そこにはアイディア溢れる「小さな違い」の製品をどこよりも先行して作る現場経営の仕組みがある。この発想は、非常識経営と言われているホームセンターのジョイフル本田と同じである。「死に筋」だからこそ扱うとして、ねじ、釘、ビス類をバラ売りし、「ジョイフル本田になくてどこにあるんだ」と言われるまでになったケースと同じである。売れ筋を追いかけると店はどんどんつまらないものになってしまうと言って、売るものは「夢」ですというジョイフル本田と「楽して儲けよう」というアイディア溢れる小さな違いを創造する未来工業は、共に一般的な経済合理主義を超えている。
経済合理性を別の言葉に置き換えると、コストパフォーマンス、システム化、それらを貫くIT技術といった方法が盛んに言われ取り入れられてきた。しかし、同時にIT依存には限界があると認識を改めはじめている。一時期、より顧客に近いところのビジネス、中抜きビジネスとして通販が脚光を浴び、誰もが参入した。周知の通り、分厚い総合カタログはほとんど存在していないか、専門カタログとして再編されている。しかし、通販カタログで今なお元気なのがカタログハウスの「通販生活」である。勿論、コンセプトは明確であり、特定顧客を対象としたビジネスであるが、この通販生活の最大特徴は実は顧客接点である「お便りありがとう室」にある。顔が互いに見えないビジネスであることから、見えるように見えるようにと、いただいたお便りには必ず「手書きの返事」でお応えしている。こんな「アナログ的」運営を行っているのが通販生活である。未来工業もジョイフル本田も、通販生活にも共通して経営のコアとなっているのが「人力」である。しかも、顧客接点現場での経営、ある意味で「人力経営」、人の成長が経営を支えているとする企業文化と言えよう。どんなに、顧客データベースがあろうと、効率よいシステムが組まれようとも、コストパフォーマンスの良い地域で生産しようとも、常に経営の中心には「人」を置いているという単純な事実である。このことを忘れた時、経済事件が生まれる。（続く）
追記 6月26日以前のブログをご覧いただく場合は下記のアドレスにアクセスください。http://remodelnet.cocolog-nifty.com/remodelnet/
ここ1年程の間に相次ぐ経済事件が起きた。一連の耐震偽装事件、東横インの条例違反、ライブドア事件、村上ファンド事件、最近では社保庁による情報改ざん、シンドラーエレベーター事件もそうだと思うが、全ての事件に通底しているのが「経済合理性の追求」である。1990年代半ば、IT技術を活用した革新的なマーチャンダイジングやマーケティングによって、市場を一変させた企業、ブランドが相次いだ。例えば、ユニクロ、楽天市場、・・・・・・それぞれの企業が果たした役割は知っての通りである。そして、今遅れていた業界、市場において2000年前後の規制緩和を一つの契機としてこうした経済事犯が起きてきた。経済合理性の追求はどの企業においても当たり前のことであり、利益の最大化のためにこれからも必要な視座である。しかし、一見非経済的に見える戦略を採り高収益を上げている企業も実は多い。マスコミにとって、話題にならないテーマであり、取り上げることはまれである。彼らも、視聴率や販売部数という目標を持っているからと思う。結果、類似したテーマ、類似した事件、類似した人に集中し、ユニークな経営をしている企業が表舞台へと出てくることは少ない。
一見非合理的に見えるが、実は理にかなった企業に未来工業という会社がある。岐阜にある電設資材メーカーで製品点数は約16,000点と極端に多く、売れない製品を作りつづけている。そこにはアイディア溢れる「小さな違い」の製品をどこよりも先行して作る現場経営の仕組みがある。この発想は、非常識経営と言われているホームセンターのジョイフル本田と同じである。「死に筋」だからこそ扱うとして、ねじ、釘、ビス類をバラ売りし、「ジョイフル本田になくてどこにあるんだ」と言われるまでになったケースと同じである。売れ筋を追いかけると店はどんどんつまらないものになってしまうと言って、売るものは「夢」ですというジョイフル本田と「楽して儲けよう」というアイディア溢れる小さな違いを創造する未来工業は、共に一般的な経済合理主義を超えている。
経済合理性を別の言葉に置き換えると、コストパフォーマンス、システム化、それらを貫くIT技術といった方法が盛んに言われ取り入れられてきた。しかし、同時にIT依存には限界があると認識を改めはじめている。一時期、より顧客に近いところのビジネス、中抜きビジネスとして通販が脚光を浴び、誰もが参入した。周知の通り、分厚い総合カタログはほとんど存在していないか、専門カタログとして再編されている。しかし、通販カタログで今なお元気なのがカタログハウスの「通販生活」である。勿論、コンセプトは明確であり、特定顧客を対象としたビジネスであるが、この通販生活の最大特徴は実は顧客接点である「お便りありがとう室」にある。顔が互いに見えないビジネスであることから、見えるように見えるようにと、いただいたお便りには必ず「手書きの返事」でお応えしている。こんな「アナログ的」運営を行っているのが通販生活である。未来工業もジョイフル本田も、通販生活にも共通して経営のコアとなっているのが「人力」である。しかも、顧客接点現場での経営、ある意味で「人力経営」、人の成長が経営を支えているとする企業文化と言えよう。どんなに、顧客データベースがあろうと、効率よいシステムが組まれようとも、コストパフォーマンスの良い地域で生産しようとも、常に経営の中心には「人」を置いているという単純な事実である。このことを忘れた時、経済事件が生まれる。（続く）
追記 6月26日以前のブログをご覧いただく場合は下記のアドレスにアクセスください。http://remodelnet.cocolog-nifty.com/remodelnet/
